最近，很多hr微信群，從事或準(zhǔn)備從事hrbp（即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）的人，都在不斷地問及一個問題：到底他們適合做hrbp嗎？能夠勝任hrbp嗎？

10年前，我就在組織中運用了這個角色，而一個好的hrd原本就是一個大bp（業(yè)務(wù)合伙）。我總結(jié)出七項勝任力，分別為：聚焦客戶、理解業(yè)務(wù)、澄清問題、建立關(guān)系、結(jié)果導(dǎo)向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力，從這七方面來談?wù)剬rbp勝任力的看法。

勝任力之一：聚焦客戶

現(xiàn)在人人談互聯(lián)網(wǎng)思維，我認(rèn)為就是用戶思維、體驗思維，歸根結(jié)底都是客戶思維。原來人力資源的組織架構(gòu)，都是職能式的，以自我為中心，從來沒有考慮過：企業(yè)中人力資源部門應(yīng)該服務(wù)的客戶是誰？有的說是員工。有的hr認(rèn)為自己是管理部門，是幫助企業(yè)去監(jiān)督和管理所有業(yè)務(wù)人員的，這似乎也無可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天，恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門，而是同時具備服務(wù)職能。

事實上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司高管、甚至總裁、老板等。當(dāng)然，能夠把員工當(dāng)成客戶已經(jīng)不錯了，但有幾個人是真正站在員工角度考慮問題的？與其經(jīng)常抱怨員工難管，要我說是你沒本事針對不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵大家，還談什么員工的問題？

目前，很多企業(yè)人力資源部門都試圖成為一個經(jīng)營部門，因為只有需要你自負(fù)盈虧時，攤派制的行為習(xí)慣才能轉(zhuǎn)化為客戶思維。這時不得不考慮：你設(shè)計的產(chǎn)品是業(yè)務(wù)部門所需的嗎？如果無人埋單，你將毫無價值！這也是人力資源部經(jīng)常說的，“組織、機制改變?nèi)说男袨椤卑伞?/p>

當(dāng)然，聚焦客戶不是簡單的迎合，而是讓客戶滿意，也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業(yè)者扭轉(zhuǎn)自身角色，知道自己存在的價值，這個時候你不會設(shè)計一個績效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務(wù)部門，而是認(rèn)真了解業(yè)務(wù)部門的需求，明確績效考核到底能夠幫助業(yè)務(wù)部門解決哪些問題，讓業(yè)務(wù)部門會用、愛用、搶著用。這樣，你就和客戶間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶。

勝任力之二：理解業(yè)務(wù)

我給企業(yè)做咨詢時發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，一位企業(yè)老板想培養(yǎng)人力資源負(fù)責(zé)人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業(yè)務(wù)。老板的想法是如果輪到銷售體系，最好直接去一線做銷售和跟單，這樣對于快速了解業(yè)務(wù)非常有好處。

而這位人力資源負(fù)責(zé)人，也覺得只要在銷售部門幫助負(fù)責(zé)人做一做人員管理，就對人和業(yè)務(wù)都會了解。

我完全同意這位老板的想法。這就像做飯，是一門實踐學(xué)科，看菜譜學(xué)也不能完全掌握。如果有機會深入一線，將會有更加深刻的理解。同時，你將會和業(yè)務(wù)部門平等對話，不再是門外漢。

但問題又來了，很多hr是從參加工作開始就從事hr工作，沒有輪崗的機會，是不是就不能做好hr呢？其實不是。只要你有心，愿意多花時間去參加業(yè)務(wù)會議，多與員工和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)溝通，就能得到很多有效的信息，也會逐漸了解業(yè)務(wù)情況。管理是相通的，雖然可能行業(yè)不同，但都是某幾類工作的集合體，只要你懂得融會貫通，了解業(yè)務(wù)并不是難事。

對于人力資源從業(yè)者來說，之所以不理解業(yè)務(wù)，是因為沒有主動溝通，而只是被動接受或簡單迎合。因此，理解業(yè)務(wù)不是空話，而是真的潛心去溝通、學(xué)習(xí)、研究、思考，一定要跨越這個鴻溝！而bp意為業(yè)務(wù)伙伴，可見理解業(yè)務(wù)是前提，否則何談伙伴？

勝任力之三：澄清問題

當(dāng)你幫助業(yè)務(wù)部門解決問題的時候，效果并不好的原因是什么？其實更多的是因為你沒有幫業(yè)務(wù)部門真正澄清問題。

在我做顧問的一家企業(yè)的經(jīng)營分析會上，每個業(yè)務(wù)老總都在匯報結(jié)束后，指出其他部門的很多問題，卻不談自己的問題。我提出的第一個問題是：請問，這個會議的目的是什么（難道是批斗會）？第二個問題：你們剛才說的都是問題嗎？

這么舉例，其實是想和大家澄清什么是問題。這里包含三個層面：

第一，是你的問題還是別人的問題？

我們往往會說別人的問題，但請問，別人的問題你能解決嗎？從解決問題的角度來看，首先要分析自己的問題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。當(dāng)然，別人的問題不是不可以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設(shè)性的意見才有價值。

第二，是現(xiàn)實的問題還是演繹的問題？

我們很多時候會說一些話，比如某個員工會對領(lǐng)導(dǎo)說，大家都認(rèn)為他/她不好，如果遇到這種情況怎么辦？我會把它轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的問題，即請問大家是誰？都有誰說了他/她不好？具體哪些不好？有什么事例證明嗎？這樣的問題都不可能找出有效的解決方案。于是，我們要經(jīng)常在自省，我們問的都是現(xiàn)實的問題嗎？

第三，是將來的問題還是過去的問題？

很多人往往會說，“我原來就是這么干的?！逼鋵嵲瓉硪呀?jīng)是過去式，我們要以發(fā)展的眼光看未來。在分析問題時，我們要看清楚，到底哪些是對未來產(chǎn)生影響的問題，如果這些問題真正找到了，并解決了，可以給企業(yè)經(jīng)營帶來真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過去的經(jīng)驗里。

至此，你是不是真正清楚了到底什么是問題？如果bp能夠幫助業(yè)務(wù)部門真正澄清問題，其實離問題的解決已經(jīng)不遠(yuǎn)。而hrbp一定要具備這個素質(zhì)。問題澄清以后，解決方案可以交給coe（專家中心）完成，亦或由hrbp與coe共同完成。

以上這三項是我認(rèn)為hrbp具備的最重要的勝任力。接下來將接著談另外四個勝任力指標(biāo)。即：建立關(guān)系、結(jié)果導(dǎo)向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力。

建立關(guān)系

我曾經(jīng)說過一句“豪言”：想做一個好的hr，一個必備條件是要有好酒量。聽眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，如果你在酒文化盛行的地區(qū)，不能和業(yè)務(wù)部門拼拼酒量，怎么可能和業(yè)務(wù)部門建立信任？哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見誠意。于是我在山東企業(yè)任職時，招聘的hr首先看酒膽，再看酒量，這是要契合業(yè)務(wù)特性和企業(yè)文化啊。

但酒肉關(guān)系只是初級的關(guān)系，如果要真正贏得信任，必須為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值，一定要關(guān)注利益相關(guān)人。每當(dāng)我們推行一件事，會涉及很多人，比如績效管理，會涉及的利益相關(guān)人并非僅員工，還會涉及中、高層管理者，乃至總裁、董事長。不同層級對一件事的訴求往往不一樣，員工不希望績效是為了扣錢；中層不希望拍腦袋打分還要硬著頭皮面談；高層不希望這只是一個形式……

于是，當(dāng)人力資源部門推行一件事時，一定要想清：這對各層級的價值是什么？影響當(dāng)事人配合度的原因是什么？你有解決方案嗎？還是一道令下，將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業(yè)務(wù)部門建立關(guān)系，就一定要其感覺到我們是有價值的，是在幫助他們。

結(jié)果導(dǎo)向

有業(yè)務(wù)部門評價hr部門做事是雷聲大雨點小、虎頭蛇尾。人力工作一般是短期內(nèi)很難出成效的，在推行中往往會受到質(zhì)疑，令人有較強的挫敗感。

糾其原因，其實是做事時沒有“以終為始”的思維模式，沒有真正從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，沒有預(yù)測到過程中會發(fā)生的問題，以及利益相關(guān)人的想法和需要。

hr們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專業(yè)為核心目標(biāo)，以為這些專業(yè)可以幫助業(yè)務(wù)部門解決問題。殊不知，沒有摸清需求，很多事就事倍功半。為什么很多從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)做hr能做得不錯？原因就是他們了解業(yè)務(wù)，并擅于整合資源去推進業(yè)務(wù)，以解決問題為核心目標(biāo)。

hr存在的價值是什么？是專業(yè)的延展還是解決問題？從組織的角度來看，解決問題是王道，助力業(yè)務(wù)是王道，推動戰(zhàn)略是王道。

創(chuàng)新

做bp（即業(yè)務(wù)伙伴）的還需要創(chuàng)新？當(dāng)然，bp的出現(xiàn)就是源于企業(yè)管理的過程中，不能“一人生病，全家吃藥”。不同的業(yè)務(wù)、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效！因此，把別人的方案抄過來的做法將不復(fù)存在。我最怕hr同行找我要各種方案、制度和表格，拿去稍做修改就給企業(yè)用上了。“拿來主義”的弊端是，你很難說清其中的邏輯，以及設(shè)計者的想法和遇到的問題。于是，當(dāng)使用者挑戰(zhàn)hr時，可能就無言以對。

我曾經(jīng)服務(wù)過的幾家企業(yè)都遇到過類似的問題，即企業(yè)發(fā)展大了，需要規(guī)范管理，于是從外企空降了一些hr高管?？战当鴿M腔熱血的將原來企業(yè)運用的有效工具及經(jīng)驗在新的企業(yè)中推行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就會遇到一堆質(zhì)疑，且外企的整個體系都是全球總部設(shè)計的，中國區(qū)只是執(zhí)行。其實，很多人沒有認(rèn)真研究過其所以然，于是在民企推行的過程中，被大家不斷地質(zhì)疑。由于一種方案沒有絕對的好與壞，而只有適合與不適合的問題。所以，不經(jīng)思考、不做結(jié)合企業(yè)的價值性創(chuàng)新工作，其方案是無用且徒生煩惱。

有hr曾問我，現(xiàn)在的員工不喜歡公司的制度，這些員工怎么這么難管呢？我就反問：企業(yè)的制度是為什么而定的？員工不喜歡的因素是什么？需要員工喜歡嗎？如果員工不喜歡，對于公司經(jīng)營會產(chǎn)生什么樣的影響？其實我想說的是，一個企業(yè)的制度是可以進行適度創(chuàng)新和修改的，關(guān)鍵在于適用、有用，體現(xiàn)價值。

而bp崗位的出現(xiàn)，更是彰顯人力資源能夠幫助業(yè)務(wù)部門做定制化的解決方案，因為業(yè)務(wù)不同、人不同，人力資源的解決方案也應(yīng)該不同，這才能真正體現(xiàn)hr的價值。

專業(yè)能力

之所以把這個勝任素質(zhì)放在最后，并非其不重要，而是因為它是基礎(chǔ)。

但對于hrbp來講，其人力資源專業(yè)不需要全模塊掌握，也就是說，bp是通才而非全才，通才即人力資源的每個模塊都知道，但都不夠深入；全才是不僅知道，而且絕大多數(shù)比較深入。但bp并非所有的模塊都不擅長，一般bp相對會擅長于招聘、激勵、團隊建設(shè)等。這些專業(yè)能力的需要和塑造要看企業(yè)的實際情況，以及對hrbp的角色定位。

到底hrbp這個角色有那么重要嗎？在這里，我只想強調(diào)幾點：

第一，hrbp不僅是一個角色，更是一種思維模式。你的組織中可以不設(shè)bp的角色，但不能沒有業(yè)務(wù)思維，就像互聯(lián)網(wǎng)思維一樣，你的企業(yè)非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但不代表你不應(yīng)該具有互聯(lián)網(wǎng)思維。

第二，hrbp這個崗位未來最有價值，縱觀發(fā)達國家的人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，你會發(fā)現(xiàn)，共享服務(wù)（ssc）的那些基礎(chǔ)事務(wù)是很容易外包的（現(xiàn)在國內(nèi)也有很多人力資源服務(wù)中心，具備很強的外包能力及專業(yè)性），專家中心（coe）也是可以外包的，有太多的咨詢機構(gòu)可以承接這些工作。而只有bp無法外包，因為bp的核心是了解業(yè)務(wù)，并可以出具個性化的解決方案，因此，這個崗位的價值將越來越凸顯。

第三，hrbp這個崗位并非把人力資源部改成了三駕馬車的模式，才可以有這個角色的出現(xiàn)。即使沒有三駕馬車，僅是二駕或四駕，亦或現(xiàn)在的職能式的組織結(jié)構(gòu)不變，僅增加了bp的崗位也是可以的，凡事不需教條，僅需有用！

其實bp并不是個新詞，之所以大家現(xiàn)在熱捧，是因為互聯(lián)網(wǎng)來了，90后來了。隨著“全民創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”的理念推廣，現(xiàn)在的員工越來越難激勵和保留，企業(yè)該重新審視人力資源工作了。說實話，bp這個崗位真的不是誰都能做，它是一個綜合性很強的崗位，互聯(lián)網(wǎng)公司的bp經(jīng)驗可以稍少一些，因為對接的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和員工都是年輕人。但傳統(tǒng)企業(yè)則比較難，因為傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，都是具有多年工作經(jīng)驗的人。如果你沒有多年的hr或其他功力，如何與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)平等對話？更談何影響力？

因此，你們都準(zhǔn)備好迎接這個挑戰(zhàn)了嗎？這七項能力你都具備了嗎？其實無論是bp還是任何一個hr的崗位，如果想在企業(yè)中有價值，就必須了解具體業(yè)務(wù)，做有用的事。