寫在前面的話

　　十多年前，我曾在一個領(lǐng)先的hr門戶網(wǎng)站做專業(yè)編輯，經(jīng)常會對優(yōu)秀的hr進行采訪報道，也會做很多專業(yè)的調(diào)查研究，基本上對國內(nèi)hr管理有著比較宏觀的認(rèn)識。

　　后來就一直專注在培訓(xùn)和人才發(fā)展領(lǐng)域。先是在乙方，賣過也聽過很多課、看過也做過不少解決方案。然后進了甲方，有很多具體的實踐。

　　既然有著從宏觀到微觀的完整經(jīng)歷，我突然產(chǎn)生了一個念頭——回顧一下我這十多年來對企業(yè)培訓(xùn)的觀察，梳理一下它的發(fā)展過程和演進脈絡(luò)。這可能會對我未來的工作有不一樣的啟發(fā)。

　　這似乎是個很有意思的想法。對我來說，總結(jié)也是個很好的學(xué)習(xí)方式。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　快從培訓(xùn)升級到人才管理吧!

　　在本世紀(jì)最初的那幾年(這個叫法好像比較有歷史感)，培訓(xùn)，還不是個很常見的事物。很多小公司是沒有培訓(xùn)部門的。只有發(fā)展到一定規(guī)模的民營企業(yè)才會相對重視員工的培訓(xùn)，基本上也就是派一些核心員工出去上一些公開課。但國企基本都有，通常叫人事處培訓(xùn)科，主要是職業(yè)技能培訓(xùn)為主。而外企還不錯，會有專門的培訓(xùn)部，并有相對完整的培訓(xùn)體系。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　十多年過去了，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)不再叫培訓(xùn)部了，紛紛改為學(xué)習(xí)發(fā)展部、人才發(fā)展部或企業(yè)大學(xué)等的。我現(xiàn)在所在的企業(yè)甚至還專門針對中高層管理者建立了“高級人才管理和發(fā)展部”，負責(zé)中高管的選拔、評估、任用和發(fā)展。[注：本文作者黃欽東(微信：hqd-td)就任職于這個部門]

　　名字的改變，意味著從理念、技術(shù)到實踐的全面轉(zhuǎn)變和發(fā)展。

　　但是，不管叫什么名字，我覺得有一點是不變的，目的都是希望通過人才的發(fā)展和成長來促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

　　回顧這十多年的從業(yè)經(jīng)歷，根據(jù)理念和實踐的變化，我粗略的把培訓(xùn)相關(guān)工作的發(fā)展歷程劃分為四個階段：培訓(xùn)→學(xué)習(xí)→人才發(fā)展→人才管理。這四個階段沒有明確的時間劃分或先后順序，往往都同時存在。

　　我試圖稍微展開一點來總結(jié)一下我對不同階段的觀察和理解，希望能夠拋磚引玉。

　　1.0階段：培訓(xùn)

　　我這里說的培訓(xùn)，更多是指課堂培訓(xùn)。

　　十多年前，公司培養(yǎng)人才的主要方式就是讓員工去參加各種培訓(xùn)課程。當(dāng)時很多職場人士聽說摩托羅拉等大外企的員工每年有幾千塊錢的培訓(xùn)經(jīng)費可以自行安排去參加培訓(xùn)，簡直就是各種羨慕嫉妒恨。

　　成熟一點的公司會形成一個培訓(xùn)體系，通常包括業(yè)務(wù)、管理和組織三個維度。

　　業(yè)務(wù)：主要是指分人群的培訓(xùn)，人群按管理層級、專業(yè)模塊和其他人群三個維度來劃分。比如管理層級就分為基層、中層、高層等;專業(yè)模塊的分為技術(shù)人員、市場營銷人員、財務(wù)人員等;其他人群包括新員工、管培生、海外人員等。

　　管理：包括制度、資源和運營三方面。制度就是培訓(xùn)相關(guān)的一些流程、機制;資源就是課程、師資、網(wǎng)絡(luò)平臺等;運營就是培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)效果評估等。

　　組織：對于小公司，就是一個培訓(xùn)部;大一點的公司，會在總部和分子公司(或bu)設(shè)二級機構(gòu)?？偛康耐ǔ＝信嘤?xùn)中心，負責(zé)設(shè)計各種規(guī)章制度和解決方案;分子公司設(shè)有一個培訓(xùn)部，負責(zé)實施。

　　這樣的培訓(xùn)體系，在當(dāng)時其實是比較罕見的。最常見的還是下面描述的這些情景：

　　絕大多數(shù)公司的培訓(xùn)體系不完善，也沒什么規(guī)劃?；旧鲜窍氲侥淖龅侥?，有錢就做做，沒錢就放放;

　　需求不明確。hr基本就是個“課程販子”，年初時發(fā)個需求調(diào)查問卷表讓各部門填，然后業(yè)務(wù)部門要什么課就采購什么課，不怎么考慮公司的業(yè)務(wù)發(fā)展要求，也不會科學(xué)分析業(yè)務(wù)部門和學(xué)員的真正需求;

　　課程和講師不成熟。誰都可以當(dāng)講師，講師什么都能講。我印象很深，當(dāng)時有個講師能講100多門課，涵蓋企業(yè)管理各個方面。自稱“xx第一人”、“xx教母”的講師也很多;

　　形式單一。主要就是課堂講授，講師滔滔不絕、學(xué)員昏昏欲睡。有些講大課的講師則有很強的煽動性，學(xué)員聽完都像打了雞血似的，不過也就興奮那么一兩天，然后，就沒有然后了;

　　課程聽完就完了，很少有后期的應(yīng)用;

　　效果評估主要就是課后填一個滿意度問卷。以“學(xué)員憑一時感覺來評價講師”作為培訓(xùn)效果的評估，而不是講師評價學(xué)員或關(guān)注學(xué)員的行為或績效的改善，現(xiàn)在想想也是醉了~

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　　以上這些并非我的杜撰，全部都是我當(dāng)年進行中國企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)研的結(jié)果。往事不堪回首，盡管各種混亂和不完善，但這也符合事物發(fā)展的規(guī)律，新生事物就是如此，不管怎樣懵懵懂懂或跌跌撞撞，我們畢竟開始上路了。

　　2.0階段：學(xué)習(xí)

　　2004年美國菲尼克斯大學(xué)的一項研究表明：培訓(xùn)效果中有26%來自于培訓(xùn)活動前的學(xué)習(xí)(通常是非正式學(xué)習(xí))，24%來自培訓(xùn)活動本身，50%來自培訓(xùn)活動的后續(xù)強化措施。研究還發(fā)現(xiàn)，盡管培訓(xùn)效果只有24%來自傳統(tǒng)的培訓(xùn)過程，但我們卻把超過80%的精力和金錢花在了這上面。

　　2006年美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(astd)曾對企業(yè)培訓(xùn)失敗(培訓(xùn)并沒有帶來預(yù)期結(jié)果)的原因做過一項研究，發(fā)現(xiàn)20%的培訓(xùn)失敗是由于培訓(xùn)前準(zhǔn)備不足造成的;10%的培訓(xùn)失敗是由于培訓(xùn)方法在培訓(xùn)設(shè)計、開發(fā)和實施過程中的錯誤使用造成的;70%的培訓(xùn)失敗是由于學(xué)員培訓(xùn)后沒有得到管理層的支持和責(zé)任承諾，或者沒有機會將培訓(xùn)中所學(xué)到的知識應(yīng)用到工作中并促進知識和技能的轉(zhuǎn)化及行為發(fā)生改變造成的。

　　這些研究結(jié)果極大的刺激了正處于“水深火熱”中的廣大培訓(xùn)管理從業(yè)者。同時，各種西方的學(xué)習(xí)理念、技術(shù)、工具和最佳實踐，經(jīng)過hr咨詢公司和媒體的傳播，像打了激素一樣迅速普及開來，簡直就是百花齊放、百家爭鳴。

　　在學(xué)習(xí)理念方面，“70-20-10”學(xué)習(xí)法則開始深入人心。麥肯錫曾從“對個人發(fā)展的重要性”和“對公司績效的影響”兩個維度來分析各種學(xué)習(xí)方法的有效性，結(jié)果是“在實踐中學(xué)習(xí)”>“向他人學(xué)習(xí)”>“自我學(xué)習(xí)”。麥肯錫建議我們在人才培養(yǎng)時應(yīng)該投入70%的精力在在實踐中學(xué)習(xí)上(如挑戰(zhàn)性任務(wù)、輪崗等)，20%在向他人學(xué)習(xí)上(如上級/導(dǎo)師輔導(dǎo)等)，10%在自我學(xué)習(xí)上(如課堂培訓(xùn)、書本學(xué)習(xí)等)。按照這個法則，很多公司除了常規(guī)的課堂培訓(xùn)之外，開始積極建設(shè)輪崗制、導(dǎo)師制等學(xué)習(xí)發(fā)展方式。
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