美國一家電訊公司為其拉美子公司在全球范圍內(nèi)尋找首席執(zhí)行官人選。事實(shí)上，這家子公司并不是一個(gè)新興的企業(yè)，而是由美國母公司收購兩家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)后組成的合資企業(yè)。按照慣例，這兩家被收購企業(yè)的前任首席執(zhí)行官仍被任命為合資企業(yè)的董事會(huì)成員并保留有巨大的股份。由于拉美市場(chǎng)已日趨飽和，進(jìn)入者必須盡快定位，并制定新公司的市場(chǎng)營銷計(jì)劃，因此，董事會(huì)一致認(rèn)為，新任的首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)具有建構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的能力和高技術(shù)產(chǎn)品的分銷經(jīng)驗(yàn)。三個(gè)月過后，董事會(huì)為這家子公司雇傭到了一位似乎是“天仙配”一般的人物。他曾在掌管一家電訊公司的同樣部門時(shí)取得了極大的成功，盡管這不是在拉美取得的。他被認(rèn)為是一個(gè)卓有成效的戰(zhàn)略家，而且是市場(chǎng)營銷方面的行家里手。他比其他9個(gè)候選者更加了解新公司的技術(shù)、產(chǎn)品與顧客。但他的任期不到一年即告結(jié)束。理由很簡(jiǎn)單：他缺乏工作真正需要的兩項(xiàng)技能：談判與跨文化敏感性。這位新任首席執(zhí)行官必須適應(yīng)三位各懷心事的老板：美國母公司的老板想推銷母公司的產(chǎn)品和服務(wù);一位前任首席執(zhí)行官想的則是如何通過提高價(jià)格來使利潤最大化;而另一位前任首席執(zhí)行官想的卻是降價(jià)以提高銷售量。此外，美國的溝通方式是面對(duì)面的直接交流，而拉美在正式場(chǎng)合的溝通風(fēng)格卻是恭敬式的。新任首席執(zhí)行官難以應(yīng)付這種局面，到他被解職的時(shí)候，該公司已經(jīng)處于破產(chǎn)的邊緣。下一任首席執(zhí)行官盡管不擁有電訊行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但僅僅奮斗了6個(gè)月就使該公司重新步入正軌。這位新任首席執(zhí)行官是土生土長(zhǎng)的拉美人，他以講原則而著稱，并曾在美國工作過十年。他的“架橋”技能使他迅速地將新企業(yè)整合在一個(gè)戰(zhàn)略下從而取得了成功。

　　類似的例子不勝枚舉。這些例子告訴我們：雇傭決不是一件輕而易舉的事。經(jīng)濟(jì)的全球化進(jìn)一步提高了對(duì)公司高級(jí)主管人員的能力要求，與此同時(shí)，人才的供應(yīng)卻呈萎縮的態(tài)勢(shì)，因?yàn)樵絹碓蕉嗟墓芾砣瞬偶娂娺x擇為新興企業(yè)效命或自己創(chuàng)辦企業(yè)。另外，工作本身的性質(zhì)也在不斷地變化。在一個(gè)組織形式不斷更新、工作責(zé)任有時(shí)在一夜之間就發(fā)生翻天覆地的變化的時(shí)代，以前成功雇傭的經(jīng)驗(yàn)變得是那么的蒼白無力。難怪，國際企業(yè)與職業(yè)招聘協(xié)會(huì)最近進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一些職位搜尋未果的主要原因是這些職位已不復(fù)存在或在搜尋過程中已被重新定義。

　　回顧人們?cè)诠蛡蝾I(lǐng)域的實(shí)踐，我們喪氣地發(fā)現(xiàn)：不可能將雇傭變?yōu)橐婚T科學(xué)。然而，雇傭還是有一些規(guī)律可循的，至少，我們總結(jié)出了人們?cè)诠蛡蚧顒?dòng)中常犯的一些錯(cuò)誤(或稱“雇傭陷阱”)，通過避開陷阱，成功雇傭的可能性就會(huì)大大增加。這些“雇傭陷阱”包括：

　　1. 反應(yīng)性方法

　　除非一家公司正在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)或處于初創(chuàng)階段，大多數(shù)的工作空缺都是由于雇員被解雇或辭職的結(jié)果。你也許會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為：公司一定會(huì)尋求那些與離職者截然不同的人。然而，恰恰相反，公司尋求的往往都是那些與前任有著相同優(yōu)秀品質(zhì)但卻無明顯缺陷的人。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　反應(yīng)性方法的問題就在于它將搜尋集中在熟悉的個(gè)性特征和前任的有效能力上，而不是工作所提出的要求。它使新的雇傭者遭到冷遇;事實(shí)上，沒人能夠完全像他或她的前任那樣，也不應(yīng)如此要求。

　　2. 不切實(shí)際的規(guī)范信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　那些完全理性的搜尋小組總是在不斷地將工作說明一點(diǎn)一點(diǎn)地加以整合達(dá)到事無巨細(xì)的程度。而那些要求也許只有超人、蝙蝠俠等的混合體才能滿足。工作說明中的陳述常常是自相矛盾的：候選人應(yīng)當(dāng)是一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)又是具有團(tuán)隊(duì)精神的運(yùn)動(dòng)員，一個(gè)精力充沛的實(shí)干家和富有思想的分析者。說明書的編制通常根本不考慮新任經(jīng)理應(yīng)當(dāng)優(yōu)先完成哪幾件事，也不考慮組織中業(yè)已存在的技能。

　　不切實(shí)際的規(guī)范必將縮小候選人的甄選范圍。那些擁有成功所必需的能力的最佳候選者也許會(huì)由于未達(dá)到工作規(guī)范的某些條款而被拒于門外。

　　3. 以絕對(duì)的方式評(píng)價(jià)人

　　在企業(yè)內(nèi)，表揚(yáng)與批評(píng)通常都是以絕對(duì)的方式表達(dá)出來的。如：說喬是一個(gè)好經(jīng)理或說莎莉工作很努力。這樣的語言如果出現(xiàn)在雇傭活動(dòng)中就會(huì)引起一場(chǎng)浩劫。搜尋小組怎么能在未全面了解工作背景的情況下就評(píng)判一個(gè)人的業(yè)績(jī)?nèi)绾文?喬作為經(jīng)理也許在達(dá)成組織目標(biāo)方面很得力，但不擅于溝通人際關(guān)系;莎莉工作努力也許只是因?yàn)榧磳⒂幸粋€(gè)升職的機(jī)會(huì)。

　　在面試過程中，主管人員通常都不考慮情境的特殊性而事先準(zhǔn)備好一套中意的問題。比如，一個(gè)最常見的問題是：“你的優(yōu)、缺點(diǎn)各是什么?”對(duì)于提問的人來說，答案有好壞之分，這里用的同樣是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)這些問題的答案同樣是在真空里發(fā)生的。然而，問題就出在：真空里發(fā)生的答案被當(dāng)成了事實(shí)。

　　4. 以表面價(jià)值取人

　　主管人員樂于相信候選人對(duì)問題的回答及他們的簡(jiǎn)歷所提供的信息。但許多候選人并未講實(shí)話，或者至少是將信息進(jìn)行了美化。事實(shí)上，許多求職者并未考慮與公司的長(zhǎng)期契合，他們所想的可能只是逃避一個(gè)惡劣的環(huán)境，或掙更多的錢，或是“攀龍附鳳”。簡(jiǎn)歷的撰寫強(qiáng)調(diào)的是突出個(gè)人的成功經(jīng)驗(yàn)，而那些不利于個(gè)人求職的東西則被有意識(shí)地剔除掉。在面試過程中，人們還會(huì)根據(jù)問題靈活地調(diào)整“真相”。

　　事實(shí)是，雇傭活動(dòng)并不會(huì)有助于誠實(shí)正直的發(fā)生。人們總想把自己最好的一面展示給苛刻的挑選者，因此就不斷地調(diào)整著自己的展示角度。問題在于：大多數(shù)的公司從未試著換個(gè)角度去進(jìn)行審視。

　　5. 相信介紹信(人)

　　正如人們傾向于相信候選人所說的話一樣，人們也常相信介紹信(人)的真實(shí)性。但在實(shí)踐中，人們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)介紹信(人)，特別是候選人所提供的介紹信(人)的價(jià)值是十分有限的。原因就在于：前任或現(xiàn)任老板和同事通常都不會(huì)吝惜他們的贊譽(yù)之詞。畢竟，他們更關(guān)心的是他們與候選人之間的關(guān)系，而不是幫助一個(gè)素未謀面的人做出正確的雇傭決策。有些人甚至怕惹上官司。

　　6. “像我”偏見

　　“像我”偏見就是對(duì)那些像自己的人給予過高的評(píng)價(jià)。當(dāng)我們稱贊那些與我們相象的人時(shí)，實(shí)際上是在強(qiáng)化我們自己的自我價(jià)值。不幸的是，有時(shí)工作恰恰需要那些擁有不同視角或不同技能的人來完成才會(huì)取得更好的效果。
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