據(jù)一位前 amazon 工程師回憶，某次聊天中，幾位高管認(rèn)為員工之間需要更多交流。而 bezos 站起來說，「不對(duì)，溝通沒你們想象中那么好」。bezos 主張企業(yè)應(yīng)該實(shí)行分散管理，甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要，因?yàn)橹挥性谶@種氛圍下，個(gè)體獨(dú)立思考才能在與集體意見的較量中占據(jù)上風(fēng)。

　　與 idonethis 這支能讓我自由表達(dá)意見的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一起工作，我經(jīng)常會(huì)覺得自己腦子不夠用。我希望自己能想出更多更酷的項(xiàng)目，開發(fā)更加牛逼閃閃的性能，并且就此與客戶深入交流。人們普遍認(rèn)為大型團(tuán)隊(duì)機(jī)制更加完善，并且能夠解決更多問題。這樣的想法再自然不過，這就是為什么當(dāng)我明白了一個(gè)真理，「讓更多人解決問題是影響效率最普遍的方式之一」的時(shí)候，還是被震驚了一下。

　　俗話所說，「三個(gè)臭皮匠，勝過諸葛亮」。換而言之，就是越多人參與處理問題，結(jié)果就越好——這一觀點(diǎn)是完全錯(cuò)誤的。實(shí)際上，小團(tuán)隊(duì)的工作效率普遍更高。

　　隨著團(tuán)隊(duì)中人手增加，隨之而來的就是各種意想不到的問題。個(gè)人表現(xiàn)會(huì)逐漸減色，單個(gè)成員在項(xiàng)目中的參與度也逐漸降低?；蛟S大型團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作將可以完成更多工作，但其實(shí)將每個(gè)成員可以完成的工作量相加，將會(huì)遠(yuǎn)超這一數(shù)目。

　　更多人也意味著更多雜事。要知道，把一群人團(tuán)結(jié)起來完成一個(gè)項(xiàng)目簡(jiǎn)直太難了。一方面，人手增加相當(dāng)于集中了更多有利資源，但與此同時(shí)它也意味著需要更多資源完成團(tuán)隊(duì)成員間的相互協(xié)調(diào)與管理工作。當(dāng)團(tuán)隊(duì)體量增長(zhǎng)到一定程度，龐大的人員數(shù)目最終將會(huì)成為劣勢(shì)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　這就是為什么集中一群人如此之難。你需要解決以下三個(gè)潛在問題：協(xié)調(diào)成本、動(dòng)機(jī)成本、相關(guān)成本。所以，還是放棄組建大型團(tuán)隊(duì)吧。

　　協(xié)調(diào)成本：呈級(jí)數(shù)增加的的成員連結(jié)信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　哈佛心理學(xué)家 /j. richard hackman 曾表示，「大型團(tuán)隊(duì)一般不靠譜，最終只是浪費(fèi)個(gè)人時(shí)間罷了」。

　　hackman 最重要的研究并非與團(tuán)隊(duì)人數(shù)相關(guān)，而是著眼于當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員增加時(shí)，人們彼此間千絲萬縷的聯(lián)系。每當(dāng)有新成員加入，團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)調(diào)成本就會(huì)增加，因?yàn)椤腹芾砭褪且鉀Q成員之間的聯(lián)系」。

　　下圖中的公式表現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)系是如何增加的：

　　一個(gè)僅有 7 名成員的初創(chuàng)公司擁有 21 個(gè)連結(jié)點(diǎn)(connection points)需要維護(hù)

　　一個(gè) 12 人的團(tuán)隊(duì)將擁有 66 個(gè)連結(jié)點(diǎn)

　　一個(gè) 60 人的中型團(tuán)隊(duì)擁有 1770 個(gè)連結(jié)點(diǎn)

　　一個(gè)大型企業(yè)，如果擁有 6000 名員工(與 facebook 體量相同)，那么公司中將有 17997000 個(gè)連結(jié)點(diǎn)需要維護(hù)

　　每新增一名成員，團(tuán)隊(duì)整體工作效率確實(shí)會(huì)相應(yīng)提高，但增長(zhǎng)率卻越來越低。換言之，如果你是團(tuán)隊(duì)中的第三名成員，你對(duì)團(tuán)隊(duì)效率的貢獻(xiàn)將比第三十名成員高的多。

　　連結(jié)點(diǎn)的急劇增加將引發(fā)管理失誤的可能性，此外成員相互誤解與信息錯(cuò)誤傳達(dá)的可能性也相應(yīng)增加。要讓團(tuán)隊(duì)中每位成員都對(duì)工作內(nèi)容知情、協(xié)調(diào)并整合所有人的工作進(jìn)度需要大量時(shí)間與精力投入，這其中還可能產(chǎn)生滾雪球效應(yīng)，即信息在傳達(dá)過程中被層層延遲。

　　軟件開發(fā)界中甚至出現(xiàn)了一個(gè)名詞，專用來解釋團(tuán)隊(duì)溝通中的延遲現(xiàn)象——這就是布魯克斯定律(brooks’s law)。其內(nèi)容為：

　　“人月=人*月，月≠人月/人”

　　在極端情況下，布魯克斯定律會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：

　　”為一項(xiàng)已經(jīng)延遲的工作投入更多人力，只能導(dǎo)致該項(xiàng)工作更加延遲。“

　　以芬蘭游戲公司 supercell 為例，公司只有近 100 名員工，但平均每天盈利高達(dá) 250 萬美元。有兩款高人氣游戲在公司營收排行榜中位居前列，它們都是由僅有五六名成員的小團(tuán)隊(duì)在不到六個(gè)月的時(shí)間內(nèi)開發(fā)完成的。

　　究竟多少人才能組建最為高效的團(tuán)隊(duì)，這一數(shù)字并不固定，但基本落在 4 – 9 人之間。一般而言，高效團(tuán)隊(duì)只擁有 6-7 名成員。

　　但可以確定的是，如果想讓團(tuán)隊(duì)保持高效，那就別讓團(tuán)隊(duì)成員超過兩位數(shù)。

　　激勵(lì)成本：社會(huì)惰化=迷失于群體之中

　　群體中多名成員一起完成某事時(shí)，個(gè)人所付出的努力往往少于其單獨(dú)工作時(shí)的努力，這種群體中個(gè)人活動(dòng)積極性與效率下降的現(xiàn)象，稱為社會(huì)惰性(social loafing)。

　　bibb latané 進(jìn)行的一項(xiàng)經(jīng)典研究顯示，即使在只有 2-6 個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)中也存在社會(huì)惰性。實(shí)驗(yàn)中，參與者佩戴著眼罩與隔音耳塞，被要求盡其所能大聲呼喊。當(dāng)與其他受試者一同測(cè)試時(shí)，每人發(fā)出的聲音都比獨(dú)自實(shí)驗(yàn)時(shí)要小。

　　雖然多人共同喊出的音量更大，但其增長(zhǎng)速率與受試者數(shù)目并不成正比。在 6 人團(tuán)隊(duì)中，每人喊出的音量只能達(dá)到其獨(dú)自表現(xiàn)的 36%。當(dāng)研究人員讓被試者在偽測(cè)試群體(被試者認(rèn)為自己是與他人共同參與測(cè)驗(yàn)，實(shí)際上他們只是在獨(dú)自呼喊)中參與測(cè)驗(yàn)時(shí)，人們依舊無法發(fā)揮出最佳水平，只能喊出相當(dāng)于正常 74% 的音量。

　　bibb latané 提出了社會(huì)影響理論(social impact theory)，其中論述了社會(huì)影響的一些原則。 在特定社會(huì)情境中，來自他人的社會(huì)影響取決于三個(gè)因素：他人數(shù)量、重要性與接近性。

　　他人數(shù)量：周圍人數(shù)越多，來自他人的社會(huì)影響也就越大。伴隨影響人數(shù)的增加，每個(gè)人的影響實(shí)際在下降，第 n 個(gè)人的影響小于第(n-1)個(gè)人的影響。

　　他人重要性：也稱他人強(qiáng)度，取決于他人地位、權(quán)力以及他人是否是行業(yè)權(quán)威人士。

　　他人接近性：指他人在時(shí)空上與個(gè)體的接近程度，與相隔 20 米的人相比，面對(duì)面相處的人對(duì)我們影響更大。

　　德國心理學(xué)家 ringelmann 的拉繩測(cè)驗(yàn)更清楚地體現(xiàn)了社會(huì)惰性，即團(tuán)隊(duì)成員的平均貢獻(xiàn)率會(huì)隨著參與人數(shù)的增加而減少。