筆者每次在和企業(yè)最高負責(zé)人進行溝通的時候，發(fā)現(xiàn)他們有一個共同的苦惱――缺乏優(yōu)秀的中高級人才。外面招不來，企業(yè)自己又培養(yǎng)不出來，或者培養(yǎng)速度太慢。

　　出現(xiàn)這個問題是很正常的，因為絕大多數(shù)企業(yè)家并沒有在現(xiàn)代組織中擔(dān)任中高層管理者的經(jīng)驗，他們對如何培養(yǎng)現(xiàn)代化的職業(yè)化的人才毫無經(jīng)驗。

　　相反，國內(nèi)外管理優(yōu)秀的企業(yè)這方面的問題解決得比較好，他們在人才培養(yǎng)方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養(yǎng)出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、ibm、華為等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出了一些人才培養(yǎng)的具體做法，供管理者們參考。

　　一、樹立正確的人才理念和培養(yǎng)理念

　　管理講究“明道、優(yōu)術(shù)”，道不明，則術(shù)不優(yōu)。人才培養(yǎng)工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。

　　百事的人才培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優(yōu)秀的公司學(xué)院之一，他的人才理念很先進，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。”“有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)人和一個堅實的團隊，能夠確保百事公司的未來發(fā)展?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”。

　　萬科的理念也是很先進的，例如：“學(xué)習(xí)是一種生活方式”?！敖o員工一個有挑戰(zhàn)性的工作是最好的培訓(xùn)方式”。

　　正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養(yǎng)重要性的充分認(rèn)識，企業(yè)的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作才有了基礎(chǔ)。

　　二、確定明確的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)

　　人才培養(yǎng)或培訓(xùn)工作要做好，前提條件是要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能事半功倍。培養(yǎng)才有明確的目標(biāo)。

　　百事領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，連韋爾奇都承認(rèn)他培養(yǎng)ge領(lǐng)導(dǎo)力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的，主要有：

　　“干練的業(yè)務(wù)能力;

　　能夠確定業(yè)務(wù)方向;

　　善于帶動下屬和員工;

　　為人正派，言行一致;

　　必須注重有利于公司長遠利益的結(jié)果“

　　華為的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)問題是通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)來解決的。華為為了解決人才的職業(yè)化問題，花了幾年的時間建設(shè)了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標(biāo)準(zhǔn)和知識、技能標(biāo)準(zhǔn)。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責(zé)人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標(biāo)準(zhǔn)非常具體，這樣就為人才培養(yǎng)工作提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

　　例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標(biāo)準(zhǔn)是：

　　制定工作計劃：依據(jù)上級目標(biāo)及本部門工作現(xiàn)狀制定本團隊工作計劃，體現(xiàn)對上級目標(biāo)的分解與對本團隊工作的牽引;工作計劃符合smart原則并設(shè)有監(jiān)控點。

　　關(guān)鍵行為：

　?、?根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關(guān)人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務(wù)要求和改進方向;

　　② 根據(jù)工作的優(yōu)先順序有效利用資源(包括人、財、物、信息等)，充分考慮資源成本;

　　③ 與相關(guān)人員商討，面向目標(biāo)，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動;

　?、?根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和特點，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設(shè)計相應(yīng)的監(jiān)控點及防范措施。

　　三、建立人才培養(yǎng)的有效組織、流程和制度

　　人才培養(yǎng)工作是企業(yè)所有成員的共同責(zé)任，當(dāng)然，首先是最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。德魯克就講過，管理者的三大職責(zé)，一是出業(yè)績，二是培養(yǎng)人，三是宣傳企業(yè)文化。

　　優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養(yǎng)看成“一把手工程”，第一負責(zé)人親自帶頭培養(yǎng)他人，參加培訓(xùn)，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經(jīng)常親自擔(dān)任高層管理者培訓(xùn)的教員，甚至親自擬定教學(xué)大綱。

　　在一個管理完善的企業(yè)中，培養(yǎng)工作的參與角色很多，通常包括：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內(nèi)部講師、員工。他們各自的培養(yǎng)角色是非常清楚的。某優(yōu)秀企業(yè)就將各部門經(jīng)理的培養(yǎng)責(zé)任定位為：

　　批準(zhǔn)部門的年度培訓(xùn)計劃

　　培養(yǎng)重要的管理和技術(shù)人才

　　為本單位的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作提供各種必須的資源支持

　　擔(dān)任內(nèi)部講師

　　為了將培養(yǎng)工作落到實處，很多優(yōu)秀企業(yè)將人才培養(yǎng)作為上司的重要職責(zé)和重要考核指標(biāo)。寶潔每年的經(jīng)理人員考核中都包括人才培養(yǎng)一項指標(biāo)，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和ibm則干脆規(guī)定，沒有培養(yǎng)出接班人的經(jīng)理人員不能晉升。

　　四、只培養(yǎng)那些具備特定潛質(zhì)的可以培養(yǎng)的人

　　國內(nèi)很多企業(yè)培養(yǎng)人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業(yè)投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析后，我們發(fā)現(xiàn)，一個重要的原因是企業(yè)選拔的培養(yǎng)對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質(zhì)的，不是所有的員工都適合當(dāng)成管理者或者高級專家來培養(yǎng)。優(yōu)秀企業(yè)一般在培養(yǎng)管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。

　　某國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)將管理人才培養(yǎng)對象定義為符合如下條件所員工：

　　“大專以上學(xué)歷，身體健康，在公司工作半年以上

　　符合公司的價值觀，認(rèn)同公司文化

　　業(yè)務(wù)熟練，能指導(dǎo)別的員工

　　較強的事業(yè)心和上進心，工作踏實

　　有一定的影響力

　　工作上不斷追求達到甚至超越優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)

　　做事積極、主動

　　有較好的邏輯思維能力

　　能較好地處理人際關(guān)系“

　　五、采用科學(xué)有效的具體辦法來培養(yǎng)人

　　1、加強企業(yè)文化建設(shè)，形成樂于培養(yǎng)人的文化氛圍;

　　凡是管理優(yōu)秀的企業(yè)，在人才培養(yǎng)方面都形成了一定的文化氛圍，管理者和骨干員工把培養(yǎng)人才看出自己的當(dāng)然職責(zé)。是一項自覺的行為，而不是強制規(guī)定的。我們來看寶潔員工的一段自述。

“實際上，智慧是一代一代傳下來的，也就是靠這樣的平時的工作交流，他們把他們智慧傳給我們。我沒有想到，我一個一級經(jīng)理，去和一個六級或七級經(jīng)理去談，他們會花上1個小時時間來教我該怎樣做，甚至具體到一、二、三。我們的談話經(jīng)常超出了約定的時間。

　　另外讓我驚訝的是，他們并不是hr部門的人，他們也不是我的老板，我也不向他們匯報，他們本來沒有這個義務(wù)。比如一個財務(wù)經(jīng)理他會花時間來教我這個數(shù)據(jù)該如何寫，或銷售部的副總會告訴我說，你的這個計劃會怎樣吸引人。我那時感覺到，如果以后有人問我問題，我也會以同樣的態(tài)度去對待他們。他們真是起到了積極的典范作用。“

　　2、大膽使用人才，給予挑戰(zhàn)性的工作;

　　松下幸之助講過，責(zé)任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大部分的人才。的確如此，我們在掃描標(biāo)竿企業(yè)的時候發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都有一個培養(yǎng)人才的共同做法就是壓擔(dān)子，給員工一個有挑戰(zhàn)性的工作。華為用人非常大膽，有一個科大少年班的應(yīng)屆畢業(yè)研究生，上班一周就被提升為高級工程師。李一男更是在25歲的時候就被提升為公司的副總裁，27歲，工作4年就被提拔為常務(wù)副總裁。寶潔也是如此，有的時候，優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生一工作就要他們擔(dān)任某個團隊的負責(zé)人

　　3、跨部門、地區(qū)輪崗，雙向交流;

　　輪崗是標(biāo)竿企業(yè)培養(yǎng)高層管理者和復(fù)合型人才的一種常見做法。西門子規(guī)定，沒有進行過跨地區(qū)輪崗的人是不能擔(dān)任高層管理崗位的。華為規(guī)定，沒有周邊工作經(jīng)驗的人是不能擔(dān)任部門正職的。在華為，作研發(fā)的人調(diào)出作市場那是經(jīng)常的事情，作市場的人也會有機會去研發(fā)部門工作。在咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，往往一些最優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、it總監(jiān)來自于一線業(yè)務(wù)部門，原因就是這些輪崗者往往能站在業(yè)務(wù)的角度，站在公司的角度來思考人力資源管理問題、財務(wù)管理問題、信息管理問題。這些證明了輪崗的價值。

　　4、分派導(dǎo)師，加強在職輔導(dǎo)，制定實施個人發(fā)展計劃;

　　導(dǎo)師制是一種效果好、成本低的人才培養(yǎng)方式，幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)都會采取這種做法。寶潔把導(dǎo)師叫做直接經(jīng)理。直接經(jīng)理通過制度化的one to one“談話以及日常交流和員工溝通，幫助員工快速成長。華為則為骨干員工都要指派導(dǎo)師的工作。

　　5、采用跨部門的項目鍛煉人才;

　　從培養(yǎng)人的效率和效果角度來講，采用項目的方式是信息源:汕頭招聘網(wǎng)_m.rc3721.com最高的，當(dāng)然也是最貴的。寶潔公司經(jīng)常采用內(nèi)部項目組的方式來推動變革，培養(yǎng)人才。例如，寶潔可能啟動一個實施彈性工作制的項目，這個項目小組的成員來自薪酬福利、員工關(guān)系、勞動法規(guī)和其他部門的hr經(jīng)理，甚至還有負責(zé)辦公大樓物業(yè)的人員。項目經(jīng)理在這個項目中就要學(xué)會如何同不同部門的人打交道。這樣，項目結(jié)束后，項目經(jīng)理的溝通能力就能大大提高。華為和萬科則是經(jīng)常聘請咨詢公司發(fā)動大型項目來推動變革、培養(yǎng)人才。華為花重金(超過一億人民幣)先后聘請了hay、ibm、美世等公司進行管理提升，培養(yǎng)人才。任正非曾講過，華為聘請顧問公司的主要目的是培養(yǎng)人才，而不僅僅是提升管理水平。這是華為背景的顧問公司特別多的主要原因。萬科也先后聘請普華永道、翰威特等公司進行管理變革和人才培養(yǎng)工作。

　　6、“走出去，請進來”;

　　“走出去”就是企業(yè)派人出去參觀學(xué)習(xí)，請進來就是企業(yè)聘請外部講師，標(biāo)竿企業(yè)的管理人員來公司授課，提高員工的素質(zhì)。萬科經(jīng)常派人去新加坡學(xué)習(xí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)知識，學(xué)習(xí)人員太多，以至于萬科在新加坡租賃了一間民房給出國學(xué)習(xí)的人住。

　　7、設(shè)立助理職位或副職;

　　ibm公司為了培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，專門設(shè)立了一些總經(jīng)理助理的崗信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.rc3721.com位，這些助理并不代表一個比總經(jīng)理或者副總經(jīng)理低的崗位，而是一個純粹鍛煉的崗位。給他們一些重要任務(wù)，通過這些任務(wù)來培養(yǎng)他們。華為也設(shè)立了總裁助理的崗位，每個總裁助理在任正非身邊工作半年，目的就是培養(yǎng)管理人員。

　　8、采用委員會方式，讓潛質(zhì)優(yōu)秀者多參與公司決策;

　　標(biāo)竿企業(yè)一般設(shè)立很多管理委員會進行重大決策。為了培養(yǎng)高層管理人員，他們通常讓一些中層干部參加一些重要的決策委員會，通過會議鍛煉他們的決策能力，轉(zhuǎn)變他們的視角，使得他們站在公司的立場、角度看問題，而不是僅僅站在部門分角度思考問題。華為設(shè)立了人力資源決策委員會進行人力資源管理領(lǐng)域的重大決策，很多部門領(lǐng)導(dǎo)都會參加這個委員會參加人力資源決策活動。

　　9、讓培訓(xùn)對象擔(dān)任講師;

　　讓培訓(xùn)對象擔(dān)任講師是一種效率非常高的人才培養(yǎng)辦法，這種辦法最大的好處就是促使擬擔(dān)任講師的人員要在短時間內(nèi)系統(tǒng)學(xué)習(xí)、熟練掌握某領(lǐng)域的知識。否則，他沒有辦法給大家講課。萬科規(guī)定，所有的管理人員都要擔(dān)任講師，否則就是不合格的管理人員。

　　10、讀書會;

　　所謂讀書會就是公司定期指定某一本與公司的管理或業(yè)務(wù)相關(guān)的書信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.rc3721.com籍給大家閱讀，閱讀完了之后，學(xué)員在一起討論這本書給個人和公司帶來的啟發(fā)是什么。中興通訊培養(yǎng)人才的一個重要方式就是定期召開讀書會。

　　11、定期召開專業(yè)研討會;

　　為了便于經(jīng)驗分享，許多標(biāo)竿企業(yè)在內(nèi)部實行了專業(yè)研討會的制度。一般是按部門召開，會議的主要內(nèi)容是大家定期就工作中遇到的某個問題進行充分的討論，討論之后形成會議記錄并存檔。蒙牛是每周舉行一次部門例會，信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com效果反映非常好。

　　12、多種脫產(chǎn)培訓(xùn);

　　脫產(chǎn)課堂培訓(xùn)是大家最常見的人才培養(yǎng)方式。標(biāo)竿企業(yè)一般非常重視課堂培訓(xùn)工作，不惜重金投入。西門子的培訓(xùn)經(jīng)費每年要在8億馬克以上。西門子早在1910年就為其內(nèi)部人員開設(shè)了正式的培訓(xùn)課程。早期的培訓(xùn)是在車間進行的，后來建立了各類專門的培訓(xùn)學(xué)校，并有了專業(yè)的培訓(xùn)老師。目前，整個公司擁有11個綜合培訓(xùn)中心，700名專業(yè)教師和近3000名兼職教師，在18個國家設(shè)有39個培訓(xùn)中心，形成了龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)。在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)的多達15萬人。

　　寶潔的培訓(xùn)體系做到了：“全員、全程、全方位和針對性?！比珕T是指公司所有員工都有機會參加各種培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓(xùn)的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當(dāng)一個人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助成功和發(fā)展。全方位是指寶潔培訓(xùn)的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。針對性是指所有的培訓(xùn)項目，都會針對每信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。公司根據(jù)員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。